modulair

Leestijd: 2 min | Tekst: Pascal Panis | Fotografie: Archief OU

Martine Coun

Afgelopen februari promoveerde Martine Coun, docent Organisatiekunde aan de Open Universiteit, na de verdediging van haar proefschrift ’New Ways of Working. Empowering HRM practices and the missing link of leadership’. Een intensief traject dat zij combineerde met haar fulltime baan en gezin. Wij maakten kennis met haar en haar visie op leiderschap.

#OpenDenker

05

In 1980 scoorde Dolly Parton een wereldhit met het liedje 9 to 5. Daarin zingt ze: ’What a way to make a livin’, en dat bedoelde ze niet bepaald gunstig. Wat is sinds die tijd in positieve zin veranderd?

’Tijds- en plaatsonafhankelijk werken heeft in de tussenliggende periode een steeds hogere vlucht genomen. In 2005 vond een versnelling plaats in Het Nieuwe Werken (HNW) door het white paper ’New World of Work’ van Bill Gates en andere Microsoft-medewerkers. Ze toonden daarin aan dat met nieuwe technologie veel meer mogelijk was op werkgebied. Wereldwijd zijn organisaties toen gaan experimenteren met de toepassing van die technologie. In Nederland waren onder meer de Rabobank en Interpolis voortrekkers op dit gebied. De focus lag in eerste instantie op de bijbehorende en veranderende kantoorinrichting voor de individuele medewerkers. De rol van leidinggevenden was destijds nog een ondergeschoven kindje. Zowel in de praktijk als binnen de wetenschappelijke literatuur.’

’Uit mijn promotieonderzoek komt naar voren dat er in deze coronatijd drie leiderschapsniveaus worden gevraagd’

Je komt uit België. Bestaat er zoiets als een nationaal arbeidsethos? Werken Belgen bijvoorbeeld harder dan Nederlanders?

’Ai, hiermee kan ik me op glad ijs begeven. Ik werk nu circa dertig jaar in Nederland en kan niet zeggen dat mijn Nederlandse collega’s minder actief zijn dan Vlamingen, die bekendstaan als harde werkers. Vlamingen zijn tegelijkertijd stille werkers, in die zin dat hun werk bijna perfect moet zijn voordat ze daarmee naar buiten treden. Op dat gebied kunnen ze nog wel iets leren van de Nederlanders. Die maken sneller bekend wat ze hebben gepresteerd. Je kunt bijvoorbeeld vijf jaar werken aan een proefschrift, maar als je dat op een gegeven moment niet bekendmaakt, weet niemand daarvan.’

’De psychologische gevolgen van werken op afstand verschillen per persoon en thuissituatie’

Wat heeft jou gevormd tot wie je nu bent?

’Van mijn ouders heb ik meegekregen dat het belangrijk is om in jezelf te blijven investeren en dat er geen leeftijd hoeft te staan op het aanpakken van nieuwe projecten. Anders gezegd: het is mooi om te zien als mensen zich hun leven lang willen blijven ontwikkelen. Dat zie ik dagelijks bij onze studenten. In dat opzicht pas ik in dezelfde traditie. In 1992 ben ik begonnen bij de Open Universiteit als docent Organisatiekunde. Ik heb veel cursussen op het gebied van organisatiekunde, leiderschap en organisatieverandering ontwikkeld en begeleid. Daarnaast heb ik altijd een grote interesse gehad in onderwijsinnovatie. In 2015 startte ik met het onderzoek waarop ik in februari van dit jaar ben gepromoveerd. Je zou me qua promotieleeftijd een laatbloeier kunnen noemen. Ik zie het meer als een volgende stap in mijn persoonlijke ontwikkeling. Omdat ik mijn onderzoek heb gecombineerd met een fulltime baan, kan ik me nu nog beter verplaatsen in de situatie van onze studenten.’

Door de coronacrisis heeft HNW een extra impuls gekregen nu veel mensen verplicht thuiswerken. Ze hebben daardoor meer vrijheid. Lopen ze de kantjes er niet vanaf?

’Dat is soms ook de eerste reflex van leidinggevenden vanuit een wantrouwend mensbeeld, maar het valt goed mee. Uit onderzoek blijkt dat slechts een kleine minderheid thuis ondermaats presteert. Tegelijkertijd moet je opletten dat die vrijheid voor medewerkers niet té groot wordt doordat kaders en ondersteuning ontbreken. Dat noemen we de autonomieparadox.’

Hoe ben je erin geslaagd te promoveren in combinatie met een fulltime baan en een gezin?

’Ik ben het promotietraject gestart toen mijn kinderen naar de middelbare school gingen en dus wat zelfstandiger waren. Het is inderdaad een uitdaging geweest om werk, gezin en onderzoek te combineren. Voor je het weet gaat het werk altijd voor, want daar heb je voortdurend te maken met korte deadlines en andere zaken die constant om aandacht vragen. Op een gegeven moment had ik door dat je goed georganiseerd moet zijn als je een langdurig traject als promoveren wilt laten slagen. Ik ben jarenlang elk weekend om 6.00 uur opgestaan om tot 10.00-11.00 uur te werken aan het onderzoek. In de vroege ochtenduren is het in huis en in de omgeving nog stil en kun je geconcentreerd aan de slag. Dan is er ook de rest van de dag nog tijd voor je kinderen en andere leuke dingen. Door de week deed ik mijn werk als docent. Je moet het promoveren proberen in te passen in je leven zonder dat je je leven jarenlang on hold zet. Je moet ook ruimte zoeken om te ontspannen. Ik ging bijvoorbeeld een paar keer per jaar naar Chaudfontaine. Verder heeft het me geholpen om met deadlines voor de verschillende studies te werken. Door abstracts en papers in te dienen voor congressen kom je in een jaarlijkse routine terecht die je dwingt om werkzaamheden op papier te zetten. Het mogen presenteren op congressen waar je feedback krijgt, geeft vervolgens weer energie om verder te gaan. Dit wil niet zeggen dat er nooit dips en tegenslagen zijn geweest. Het is dan zaak om te volharden.’

’Omdat ik mijn onderzoek heb gecombineerd met een fulltime baan, kan ik me nu nog beter verplaatsen in onze studenten’

Veel thuiswerkers ervaren minder stress. Klopt dat?

’De psychologische gevolgen van werken op afstand verschillen per persoon en thuissituatie. In het algemeen kun je stellen dat veel thuiswerkers minder stress ervaren en productiever zijn. Ze hoeven bijvoorbeeld niet meer dagelijks in de file te staan. Die stress is er geregeld wél voor thuiswerkende ouders met kleine kinderen, aan wie ze soms ook nog eens thuisonderwijs moeten geven. Wat in elk geval duidelijk wordt: er is een toenemende behoefte aan sociaal contact naarmate de coronaperiode langer aanhoudt.’

Vindt er een verandering plaats in leiderschap?

’Het belang van leiderschap neemt in deze periode evengoed toe. Leidinggevenden hebben geen fysieke ontmoetingen met hun teamleden en weten daarom soms niet goed hoe ze hen moeten aansturen. Al is dat niet altijd in dezelfde mate nodig. Als het bijvoorbeeld gaat om routinematig werk kan een medewerker zijn taak vaak zonder begeleiding uitvoeren. Uit mijn promotieonderzoek komt naar voren dat er in deze coronatijd op drie niveaus leiderschap wordt gevraagd. Het eerste niveau richt zich op de zelfsturing van de individuele medewerker en veronderstelt meer proactief gedrag.’

’Het tweede niveau omvat het niveau van het team. We spreken hier van gedeeld leiderschap. Dat heeft als doel dat teamleden verantwoordelijkheid delen, onderling vertrouwen opbouwen en samen bereid zijn problemen op te lossen. Veelal binnen wisselende teams en al dan niet virtueel. Bij het derde niveau gaat de aandacht uit naar de formele (team)leider, waarbij leidinggevenden de visie en doelen van de organisatie vertalen voor het team en als inspirerend klankbord fungeren. Dit wordt binnen de leiderschapsliteratuur transformationeel leiderschap genoemd. Hier komt ook empowering leiderschap om de hoek kijken, waardoor teamleden meer zeggenschap en ’macht’ krijgen in taken en verantwoordelijkheden.’

modulair april

05